Etes-vous prêt à être dirigé par la génération Y ?

1575543948Peter Drucker avait coutume de rappeler qu’il y a pire que de ne pas être efficace; c’est de faire très efficacement des choses qu’on n’aurait jamais dû faire. Cette réflexion de bon sens s’applique parfaitement à une question qui est en train de perdre beaucoup d’acuité: comment diriger les Y, ces talents nés entre 1980 et 1995 ? La vraie question, plus irritante pour certains, c’est comment elles et eux vont nous diriger – et c’est pour très bientôt. Cinq pistes donc, pour rester zen.

1- Ecoutez la différence

A un moment où l’accès à la connaissance n’a jamais été aussi facile et où la profusion de savoir disponible tourne à la confusion, il est essentiel d’être vous-même un chercheur, pas un étudiant. De devenir non pas un spécialiste de la génération Y, mais un spécialiste de votre génération Y, celle qui vous entoure directement. Quand, en 2013, nous avons lancé une enquête mondiale sur notre génération Y, tout le monde – y compris des Y – nous a conseillé d’être court et non intrusif. Nous avons choisi, au contraire, d’administrer une enquête en ligne de 47 questions, dont un tiers portaient sur l’identité et les aspirations dans la vie, pas seulement au travail, de plus de 7000 Y dans nos 70 pays à l’époque. Nous avons reçu plus de 3500 réponses en une semaine, et 1500 contributions spontanées supplémentaires. La plupart d’entre nous avons des certitudes, et nous essayons d’y faire entrer cette génération, pour son bien évidemment. Ne vous attachez pas à ce que les autres disent de la génération Y en général. Prenez le temps de découvrir celle qui vous entoure, faites-en un acte sincère d’apprentissage mutuel, pas d’éducation paternaliste. Et si vous ne devez avoir qu’un a priori, c’est celui de respecter par principe deux idées simples explorées en sociologie depuis le début du vingtième siècle : les cohortes générationnelles existent et forment des civilisations, des cultures et des valeurs différentes, et à l’intérieur d’une cohorte générationnelle, un petit groupe d’individus peut influencer les goûts, les aspirations et l’identité de l’ensemble de sa génération.

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La transformation digitale fait encore face à de nombreux obstacles

atelier-entreprises-face-transformation-digitale-defisMalgré l’opportunité qu’elle représente, la transformation digitale doit encore affronter de nombreux défis avant de s’imposer dans les entreprises et les services publics.

Selon le cabinet Roland Berger, la transformation digitale représente une opportunité à plus de 1 200 milliards d’euros pour les entreprises. Toutefois, ces dernières sont loin d’avoir face à elles un horizon tranquille. L’Italie, par exemple, accuse un retard dans sa transformation digitale qui semble venir du manque d’impulsion des top managements et des instances gouvernementales. Côté privé, la marque PUMA fait quant à elle face à l’immense défi de devoir rester local dans sa présence en ligne tout en gardant une dimension internationale. Le passage vers le numérique requière donc toujours stratégie et communication, ce que nombre d’études semblent avancer.

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L’agilité, porte d’entrée de la Transformation Digitale

DSC_0461Prendre une décision rapide, se positionner sur un nouveau secteur, lancer un POC ou recruter un profil en quelques semaines relèvent souvent d’un casse tête. L’ère de la Transformation Digitale a tout bouleversé !

AGILITÉ ! Voilà un mot magique que toutes Directions aimeraient brandir fièrement ! Tout est toujours trop long lorsqu’il s’agit de développer un avantage concurrentiel et de proposer de nouveaux usages ! Les entreprises ont besoin de gagner en flexibilité pour répondre aux marchés et pour répondre aux attentes de leurs usagers. Le digital nous apporte l’agilité de part le changement d’image que cela induit, la modernité, et l’accès à de nouvelles perspectives. La crainte des nouveaux arrivants pousse les entreprises à se mettre à niveau par peur de se faire uberiser.

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Quatre stratégies pour innover grâce au digital

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Depuis dix ans, le digital est à l’origine d’innovations dans les offres de tous les secteurs. Comme General Motors et sa plateforme embarquée Onstar, véritable assistant personnel connecté, ou L’Oréal et son application de simulation de maquillage en réalité augmentée Makeup Genius: à chaque nouveau produit son service digital associé.

Mais au-delà des offres de produits et de services , le numérique peut dans tous les champs d’innovation de l’entreprise. Ce qui en fait un facteur inédit de croissance et de différenciation des modèles de monétisation et des modes de distribution de ces offres à l’anticipation des tendances du marché en passant par la relation client et l’optimisation des opérations grâce à l’exploitation des données.

Intégrer ces multiples dimensions de l’innovation digitale dans l’offre comme dans l’organisation de l’entreprise, en allant y chercher à la fois des solutions de continuité et de rupture, c’est se donner toutes les chances d’être (et de rester) parmi les leaders . Pourtant, face à l’étendue des possibles, que regarder ? Quoi prioriser ? Comment s’organiser pour identifier et exploiter ces opportunités ? Voici quatre pistes à explorer.

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Gérer le changement

Kim Wylie, responsable de la gestion du changement et du déploiement de l’entreprise chez Google, nous livre six conseils pour mener à bien la transformation d’une société.

main_50fb6d0f-d172-4459-9aa0-0f1aac2e3a8ePour Héraclite, le philosophe grec, « le changement est la seule constante dans la vie » et c’est là un sentiment familier pour les chefs d’entreprise qui doivent mener leur organisation à travers un monde qui connaît des changements de plus en plus rapides.

Pour que les organisations restent concurrentielles dans un environnement où tout évolue à marche forcée, elles doivent donc être à même d’adapter leurs méthodes de travail aux changements. Les sociétés les plus capables de gérer le changement ont ainsi une probabilité trois fois et demie plus élevée d’obtenir de meilleurs résultats financiers que leurs concurrentes dans leur secteur.

Pour lire la suite de l’article de The Economist Intelligence Unit paru dans le blog HSBC Global Connections.

Intégrer le digital pour renforcer l’engagement autour de la marque

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En 2006, l’apparition du concept d’entreprise 2.0 a poussé plus loin la réflexion sur l’idée d’activités professionnelles qui ont recours aux médias sociaux et aux outils collaboratifs pour permettre d’engager mutuellement de manière plus efficace les individus, l’information et les actifs de l’entreprise. Mais depuis, si les interactions avec le client sont de plus en plus prégnantes, ce sont surtout les habitudes et modes d’interactions clients qui ont considérablement évolué et l’arrivée de nouveaux acteurs qui a changé de plus en plus la donne.

Les entreprises sont toujours plus confrontées à de nouveaux concurrents, que ce soient ces pure players ou des sociétés venant d’un tout autre secteur, qui adoptent un regard neuf, libéré de toute contrainte, bousculent les situations établies et rebattent les cartes. Uber pour les transports, Amazon pour le commerce, Google dans de nombreux domaines, tous pensent une société en réseau; les exemples sont infinis dans tous les secteurs, énergie, télécom, transports…

Mais cela va plus loin que l’arrivée de nouveaux concurrents: cela montre que les habitudes des clients ont changé, vers une culture de plus en plus digitale, c’est-à-dire une culture de l’interaction, de l’engagement et de la prise de parole qui modifie complètement leur rapport à l’entreprise

Pour lire la suite de l’article paru dans Stratégies

Les attentes des jeunes changent à l’égard de l’entreprise

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Dans une étude publiée en juin 2015 par Opinion Way pour CGPME/Agefa PME sur les relations intergénérationnelles, quelques chiffres sont particulièrement éclairants.

Les jeunes interrogés pensent que :

 

 

  • C’est le fonctionnement même de l’entreprise qui n’est pas adapté à la nouvelle génération pour 52% d’entre eux.
  • Le modèle des entreprises est jugé comme daté par 63% et une large majorité déplore le manque de confiance et de responsabilités qu’accordent les entreprises à leurs salariés.
  • 63 % d’entre eux estiment que l’entreprise est un modèle daté – dénonçant « l’entreprise à la papa » et 60 % entrevoient un décalage à cause de leur écart d’âge avec ceux qui sont généralement aux commandes des sociétés.
  • La grande majorité (79%) considère toutefois la présence de salariés plus âgés comme un atout important pour les entreprises.

Alors, n’est-il pas urgent de revisiter l’organisation des entreprises?

Ces chiffres sont autant des pistes d’action pour redéfinir le business, l’organisation en développant notamment les logiques intergenérationnelles et d’apprentissage des savoirs ainsi que les codes du management.

Louper le virage numérique peut s’avérer être périlleux pour l’entreprise voire rédhibitoire.

Et si intégrer les jeunes dans l’entreprise, ces « digital natives » était à la fois une chance et un devoir. Pourquoi choisir quand cette démarche peut donner du sens et développer dans l’entreprise de nouveaux horizons?

Pour lire dans son ensemble les résultats de l’étude CGPME/Agefa PME/Opinion Way

Pour que le management agile ne soit pas une posture

207434_1455614121_205636-essilor-mise-sur-la-formation-pour-croitre-a-l-international-web-021560600251Le nouveau patron doit se déconstruire et perdre toute forme d’arrogance. Il doit se battre contre l’inertie des organisations, le poids des ego, le confort des silos.

Des colosses, finalement aux pieds d’argile, ont chuté sous les yeux ébahis du marché. Leader mondial du mobile, Nokia a raté la déferlante du smartphone et BlackBerry, inventeur du « data on the move », est resté en rade. Durant la même décennie, des géants comme Facebook, Google ou Zappos ont surgi d’un garage.

Quoi de commun derrière ces extrêmes ? L’agilité ou son absence. Cette vertu désormais cardinale de l’entreprise s’applique à la stratégie, à l’organisation, au management et aux méthodes. Ce mot tiroir recouvre à la fois la souplesse et l’adaptabilité. Mais, au-delà du concept à la mode, dont le management est friand, la façade se lézardera chez ceux qui n’auront pas mesuré la profondeur de la remise en question nécessaire et qui se contenteront de quelques changements de pratiques opportunistes.

Dans cette affaire, c’est la survie des organisations qui se joue. Deux phénomènes disruptifs ont émergé. D’abord, l’environnement d’imprévisibilité et de chaos. Dans les entreprises, tout n’est que « volatilité, incertitude (« uncertain »), complexité et ambiguïté » (« Vuca » dans le discours militaire anglo-saxon). Ensuite, la désaffectation profonde de quatre employés sur cinq (sondage Deloitte et Gallup), qui se traduit par un manque d’engagement au travail. La conséquence est irréversible : face à l’extrême changement, le modèle traditionnel de management, basé sur le taylorisme et une structure bureaucratique, jette ses derniers feux.

Lire la suite de l’article de Laurence Borde, Nathalie Dupuis-hepner Et François Potier paru dans business.lesechos.fr

Quand les entreprises embaucheront des coeurs

Dans le monde du travail, la puissance physique a d’abord primé, puis la puissance intellectuelle. Dans l’économie de demain, la capacité à coopérer sera centrale. Une faculté plus développée chez les femmes…

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A chaque époque son critère de recrutement. La force physique a longtemps été la priorité – pour chasser le bison, fracasser le crâne des ennemis, aller à la mine, serrer les boulons de Charlie Chaplin dans « Les Temps modernes ». Au XXe siècle, les compétences intellectuelles sont passées au premier plan, avec la montée des services puis des technologies de l’information. Robert Reich, un économiste qui fut ministre du Travail du président américain Bill Clinton, parlait du triomphe des « manipulateurs de symboles ». Mais l’histoire ne s’arrête pas là. En ce début de XXIe siècle, l’entreprise et le travail changent en profondeur. L’automatisation gagne encore du terrain dans les tâches manuelles et se faufile dans les tâches intellectuelles. Les hiérarchies sont écrasées. L’économie devient « collaborative ». Un consultant américain, Dov Seidman, résume parfaitement la révolution  : « Nous sommes passés d’une économie industrielle – où on embauchait des bras – à une économie de la connaissance – où on embauchait des têtes – et maintenant une économie humaine – où on embauche des coeurs. »

Nouveau Workstyle

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