Pour recruter la génération Z, les entreprises devront changer d’outils

Ultra connectés et en attente de relations plus humaines, la nouvelle génération pousse les ressources humaines à se réinventer.

Les jeunes nés à partir des années 90 commencent à entrer en force sur le marché du travail. Pour trouver un emploi, ils n’ont nullement l’intention de se limiter à l’envoi massif  de CV et de lettres de motivation sur des sites Internet sans âme. Pour eux, l’entreprise ne doit pas être en position de force et sélectionner les candidats sur des motifs qu’ils jugent futiles. Les employeurs ont donc intérêt à revoir entièrement leurs outils de recrutement. Un vaste chantier qui n’est pas que du ressort des ressources humaines.

François Geuze, maitre de conférences en ressources humaines à l’université de Lille est catégorique : « La génération Z a un nouveau rapport au travail. Elle attend beaucoup des managers. Mais elle nourrit également de grandes exigences à l’égard des ressources humaines. Les  jeunes qui entrent sur le marché du travail recherchent un recrutement agile, mobile, digital et humain. »

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Pour lire la suite de l’article de Lucas Jakubowicz paru dans JDN.

Ces techniques de management originales et qui marchent

takm birliktelii ve baar keyfiLe management pyramidal classique n’est pas le seul moyen de gérer une équipe.

Pour se démarquer et grandir, les entreprises ont souvent tendance à mettre l’accent sur le marketing ou le lancement de nouveaux produits et services. D’autres ont fait le choix d’innover en instaurant des pratiques de management originales qui vont à l’encontre des idées reçues.

Célébrer des échecs, laisser les salariés fixer eux même leurs salaires, lier état d’esprit et augmentation, interpeller publiquement le top management sur le réseau social d’entreprise… Ces initiatives insolites peuvent à juste titre surprendre et effrayer de nombreux dirigeants. Pourtant, elles sont appréciées des salariés et sont susceptibles de constituer un vecteur de croissance. Elles peuvent être mises en œuvre dans tout type d’entreprise (PME, multinationales…) et dans tout secteur économique (high tech, industrie, conseil stratégique…).

Voici un florilège de techniques de management originales qui ont fait leurs preuves.

Pour lire la suite de l’article de Lucas Jakubowicz paru au JDN

 

 

Libérer la Grande Entreprise : la puissance des collectifs inspirés

La Grande Entreprise mondialisée et cotée en Bourse court aujourd’hui le risque de faillir à sa mission de création de richesses, et à ses responsabilités d’acteur politique :

  • en ayant dissout l’esprit d’entreprendre dans la bureaucratie des processus et du reporting,
  • et en faisant l’impasse sur les aspirations profondes de leurs employés, leur désir de trouver un sens à leur travail, de contribuer à la marche des affaires et de manifester leur joie de vivre dans la réalisation d’une œuvre de création commune.

Pour faire face à ces défis considérables, dans un contexte d’incertitude généralisée, les grands dirigeants sont invités à adopter de nouvelles postures et à explorer de nouvelles manières d’être et de diriger.

Leur tâche est en effet complexe : comment piloter ces organisations géantes, déstabilisées par un manque de sens et en proie à trois grands maux, un déficit de légitimité démocratique, la faiblesse de l’engagement des employés, et l’aplatissement de la vie créatrice dans l’entreprise ?

Chaque dirigeant se doit désormais d’innover pour lui-même !

Et réinventer sa stratégie de succès pour trouver sa manière unique de guider son entreprise afin de susciter des ruptures créatrices de sens, d’assurer des résultats financiers pour le futur de l’entreprise et de développer les richesses du collectif de travail (employabilité, solidité psychique…).

Le grand dirigeant, s’il veut marquer l’organisation de son empreinte singulière et laisser à ses successeurs un héritage inspirant, est celui qui se place au commencement d’une nouvelle ère – il y aura un avant et un après. Il bâtit sur l’existant, et transforme la crise de confiance en levier d’engagement, le sentiment d’impuissance en succès collectif, l’incertitude existentielle en espace d’opportunités.

Choisir consciemment de relever ce défi exige du dirigeant qu’il développe une nouvelle posture en prenant soin de trois dimensions, existentielle, émotionnelle et relationnelle.

Au delà de ses multiples formes, la nouvelle approche du dirigeant se construit en effet autour d’un triptyque fondamental :

  1. a) la recherche assumée d’un sens,
  2. b) l’intelligence du cœur,
  3. c) et les pactes de liberté.

Sa démarche le conduit naturellement à réviser les modalités traditionnelles de la gouvernance et à proposer un nouveau dispositif, qui place le projet entrepreneurial vivant au centre de l’organisation.

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Pour lire la suite de l’article de Olivier Basso.

Benjamin Grange : «L’acceptation de l’échec est nécessaire pour accélérer sur le numérique»

La transformation numérique de l’entreprise peut être freinée non seulement par les conflits intergénérationnels mais aussi par la position inconfortable du middle management.

Les Français sont anxieux face au numérique. Dans l’entreprise, est-ce la confrontation intergénérationnelle qui pose le plus de problèmes ?

Je ne peux pas dire qu’il y ait des freins mais il y a une vitesse d’action insuffisante. Aujourd’hui, aucune entreprise ne met le numérique de côté mais il faut mettre plus d’impulsion et de moyens pour accélérer. Il y a un frein générationnel : les plus jeunes ont un «profil digital» mais manquent de métier, d’où le besoin d’un attelage entre personnes issues de différentes générations. Aussi innovant soit-il, le profil digital risque d’être peu accepté dans une grande organisation et ce rejet peut lui faire perdre son avantage numérique.

Mais le dirigeant n’est pas équipé…

Pour que la transformation numérique s’opère, le dirigeant ou le comité de direction doit donner une impulsion très nette, or elle n’est parfois pas assez suffisante. Les dirigeants doivent être exemplaires : sur l’ensemble du CAC 40, seul 50% des dirigeants utilisent les réseaux sociaux. Certains le font parfois, et d’autres ont une petite sensibilité. Mais souvent, l’impulsion numérique n’est pas assez incarnée.

C’est donc la manière de manager qu’il faut réinventer ?

benjamin-grange-pays-drPour lire la suite de l’article de Hugo Sedouramane paru dans l’opinion.

 

Le modèle économique réinventé

Il y a SamBoat, jeune société bordelaise qui a développé un service de location de bateaux entre particuliers. Et puis cette autre structure, Modizy, « marketplace » centrée sur la mode féminine et dont les fondateurs proposent aujourd’hui une solution clé en main pour créer sa propre galerie commerciale en ligne. Enfin, OnePark, dont les solutions Web et mobile permettent aux automobilistes de trouver et réserver leurs places de parking. Trois idées innovantes, trois profils d’entreprises qui ont un point commun : elles ont toutes été cofondées par de jeunes diplômés à la fibre entrepreneuriale, mais aussi et surtout, porteurs d’une nouvelle façon de faire de l’économie.
Avec eux, avec la création de ces structures, ce sont des codes et des modèles novateurs qui s’immiscent dans le tissu économique français. Quels sont ces modèles, si familiers à cette nouvelle génération de créateurs ? Les digital natives (personnes ayant grandi dans un environnement numérique) en portent principalement deux.
Il y a tout d’abord celui des « Gafa » – acronyme de Google, Apple, Facebook et Amazon –, les quatre géants de l’Ouest américain qui ont révolutionné en profondeur l’approche du développement économique.

semestriel-le-monde-campus-mars-2015Avec eux, avec la création de ces structures, ce sont des codes et des modèles novateurs qui s’immiscent dans le tissu économique français. Quels sont ces modèles, si familiers à cette nouvelle génération de créateurs ? Les digital natives (personnes ayant grandi dans un environnement numérique) en portent principalement deux.

Il y a tout d’abord celui des « Gafa » – acronyme de Google, Apple, Facebook et Amazon –, les quatre géants de l’Ouest américain qui ont révolutionné en profondeur l’approche du développement économique.

Pour lire la suite de l’article de François Desnoyers paru dans le Monde.

« L’Homme n’est pas un ordinateur qu’on allume le matin et qu’on éteint le soir »

Beatriz Arantes est chercheuse pour Steelcase. Elle vient de réaliser une étude portant sur les connaissances apportées par les neurosciences sur l’attention au travail dans lequel, on vérifie ce que l’on pressentait tous intuitivement : l’idée d’un travail continu est une aberration. Pour bien fonctionner, être efficace et créatif, le cerveau a besoin de plages de repos et de détente. Commencez par fermer toutes les fenêtres sur votre ordinateur et concentrez-vous sur cette interview. Plus rien ne sera jamais pareil après.

L’Usine Digitale : Votre dernière étude porte sur les liens existants entre neurosciences et manière de travailler. Comment une idée pareille vous est-elle venue ?

Beatriz Arantes : Notre but était de faire le point sur l’état de l’art dans les neurosciences, en matière d’attention. Nous voulions comprendre l’impact que cela peut avoir sur le travail afin de trouver des solutions en matière d’espace et de solution d’aménagement. Nous pressentions qu’il y avait quelque chose d’intéressant à étudier car nous voyons tous de nouveaux comportements émerger avec les technologies. Par exemple, aujourd’hui, tout le monde consulte en permanence ou presque son téléphone portable ou ses mails. Au cours de mon travail, j’ai découvert que les neurosciences balayaient bien des idées reçues sur la façon dont fonctionne notre cerveau.

 

Pour lire la suite de l’articlebeatriz-arantes de Christophe Bys paru dans l’usine digitale.fr