Les grandes entreprises vont perdre la bataille des talents

Attirer et retenir les talents est devenu pour les grandes entreprises un enjeu majeur pour faire face à une concurrence toujours plus exacerbée. Ce sont eux qui détiennent la clef des succès futurs : la capacité à innover. Elles consacrent à cette tâche beaucoup de moyens et d’énergie : lobbying auprès des étudiants des grandes écoles, programmes de formation spécifiques, « packages  » financiers attractifs et j’en passe. Or en dépit de ces efforts, toutes constatent la tendance de ces jeunes talents à quitter l’entreprise pour se diriger vers des structures plus légères, plus « agiles « , voire pour se lancer dans l’aventure de la création ou de l’activité en free-lance. Où est l’erreur ?

Elle réside, comme souvent, dans l’incapacité chronique des entreprises à développer une approche systémique de leurs actions.

Pour lire la suite de l’article de François Dupuy paru dans les echos.fr

« C’est l’informatique ou moi ! » : la transition digitale permet aussi de fidéliser les talents

mathias-mercierComment retenir les talents volatiles de la génération Y ? Qu’apporte la transition digitale en matière de ressources humaines ? Mathias Mercier, Global Marketing Strategy Manager chez Sungard Availability Services, explique comment les entreprises doivent intégrer les nouvelles technologies pour répondre aux attentes des millenials.

Les millennials qui entrent dans la vie active sont connus pour être suspendus à leurs mobiles et particulièrement exigeants en matière de technologie. Si on ajoute à ça, leur propension à souvent changer d’emploi, on comprend que pour les fidéliser, il est nécessaire de leur proposer un bon environnement de travail et les meilleurs outils numériques. En effet, s’ils estiment ne pas être équipés correctement, ils n’hésiteront pas à rejoindre la concurrence. Fidéliser les talents a toujours constitué un enjeu pour les entreprises. Le problème se pose aujourd’hui plus que jamais !

Les talents fuient les entreprises en retard dans leur transition digitale
Dans une récente étude du cabinet Vanson Bourne, près d’un quart des employés interrogés déclarent avoir quitté un emploi car ils estimaient ne pas avoir accès aux dernières technologies. Ce chiffre atteint même le tiers des répondants aux Etats-Unis (32 %). Sachant que 81 % des employés jugent indispensable de disposer des bons outils numériques pour effectuer leurs tâches quotidiennes, il semble évident qu’un environnement technologique obsolète peut créer de la frustration parmi les collaborateurs avec comme conséquence un départ des meilleurs éléments et, par la même occasion, une perte de compétitivité.

Pour lire la suite de l’article paru dans l’Usine Digitale

Les étudiants sont désormais formés au « savoir-être »

5012311_6_ac32_2016-10-11-4770e88-13963-u56rbo_d7d9d9c5460c3f52012d461f02f8fe38Les jeunes diplômés sont désormais également jugés sur leurs « compétences humaines ». Les grandes écoles se sont adaptées au marché du travail. L’université résiste encore.

 

Créatif, innovant, optimiste : les entreprises n’ont plus que ces adjectifs à la bouche. Récemment, un célèbre cabinet d’audit américain a annoncé son intention de recruter quatre profils types. Pour les définir, l’entreprise a utilisé ­quatre néologismes : « outoftheboxeur, synergisant, révolueur, éconoclaste ». Du marketing qui frôle la caricature, mais qui conforte l’importance qu’ont prise dans le monde du travail les soft skills, ces qualités humaines ou compétences émotionnelles.

La différence entre deux candidatures a priori égales se fait désormais sur le « savoir-être ». Plus le candidat est « adaptable », « optimiste », « créatif » ou « doté d’un esprit d’équipe », plus il séduira le recruteur.

Atelier de pleine conscience

Grandes écoles et universités ont dû s’adapter à cette évolution et veiller à ce que leurs étudiants ­arrivent outillés sur le marché de l’emploi. Mais peut-on enseigner les soft skills, parmi lesquelles ­figurent l’empathie, l’enthousiasme, la bienveillance, comme on enseigne la biologie, la littérature ou la finance ?

Pour lire la suite de l’article de Marine Miller paru dans LE MONDE ECONOMIE.

Génération Z : pas encore dans l’entreprise, elle inquiète déjà

Alors que thinkstockphotos-469935704les Y arrivent aux commandes de l’économie, désarçonnant patrons et managers, les DRH s’interrogent déjà sur la génération suivante, les Z. Née après 1995, elle est pour l’heure encore lycéenne ou étudiante, mais se fait connaître via des comportements d’achat et de consommation qui en disent long sur sa complexité.

Elodie Gentina, professeure à Skema Business School, enquête depuis dix ans sur cette génération Z qu’elle a vue grandir. Elle livre ses observations dans « Marketing et génération Z, nouveaux modes de consommation et stratégies de marque« *.

Ils ne sont pas encore dans l’entreprise, mais inquiètent déjà les managers. Quel est le portrait de la génération Z ?

Pour la comprendre, il faut se repérer par rapport à la génération Y, qualifiée de « digital migrant ». Même s’ils ne sont pas nés avec le numérique, les Y vivent de manière connectée, dans l’instantanéité. Surinformés, ils sont multitâches et très individualistes. Le magazine Times titrait il y a quelques années à son sujet : « La génération me, me, me » ! La génération Y bouscule la relation à l’autorité, ce qui a longuement intrigué les DRH, aujourd’hui pressés de voir arriver les Z pour bousculer à leur tour les codes des Y. Nés après 1995, les Z sont de vrais « digital natives », bercés par le web 2.0 depuis la naissance.

Cette génération est-elle fondamentalement différente de la précédente ?

Si la génération Y comptait ses amis par quantité sur les réseaux sociaux – bien souvent au détriment de la qualité – et partageait beaucoup de vidéos, la Z est plus sélective : elle recherche de l’intimité dans la relation aux autres, délaisse Facebook, trop « voyeur », au profit de SnapChat, où les photos s’effacent une fois vues. Elle est dans l’utilisation maîtrisée des réseaux sociaux. Parallèlement, elle recherche de l‘authenticité, du lien social, du réel. Enfin, elle se pose comme créative, réalise des mini vidéos ou mini films, et veut participer à la construction de projets… En résumé, elle se veut co-auteur de la société dans laquelle elle entend bien faire sa place…

Comment va se développer la relation de ces jeunes à l’entreprise ?

Comprendre le comportement d’achat et de consommation de ces jeunes aujourd’hui permet de prédire leurs comportements dans l’entreprise demain. Génération contradictoire, le sujet Z éprouve un grand besoin de liberté tout en ayant un fort lien social. Zappeur, il est néanmoins fidèle (à ses amis, aux marques, aux enseignes…). Cette génération est compétente dès lors qu’il s’agit d’utiliser le numérique, mais elle brasse de l’information en ligne qu’elle ne vérifie pas, ce qui laisse à penser qu’elle fait un bon travail sur la forme, mais discutable sur le fond. Ensuite, elle se désinvestit tout en étant engagée, vit dans le virtuel tout en recherchant de l’authenticité. La consommation, terrain d’application privilégié pour expérimenter son autonomie tout en intégrant un groupe de pairs, est pour elle très importante puisqu’elle lui permet de réconcilier ces aspiration contradictoires. Elle permet aussi aux Z d’exercer leurs compétences : recherche d’information, évaluation des marques, gestion de son budget… Toutes ces sources d’aspirations contradictoires dans la consommation des Z impacteront le rapport qu’ils auront demain avec l’entreprise.

Pour lire la suite de l’article de Frédérique Guénot paru sur focusrh.com

Les « digital natives » changent l’entreprise

5004293_6_dac8_nee-entre-1980-et-le-milieu-des-annees-1990_8c3b55a489151d2d468f86020e744a31Partout, se pose le même problème, indique la DRH du Groupe Canal+ de 2005 à 2015, Sophie Guieysse. Comment renouveler les clients, qui vieillissent inexorablement ? Comment attirer les plus jeunes ?                                                                                   

Dans la télévision, c’est un gros sujet depuis cinq ans, et tous les groupes ont travaillé sur les nouveaux usages. Mais avec l’explosion de la consommation sur tablette et depuis peu sur smartphone, c’est devenu vital : il faut réinventer l’expérience pour préparer la télé de demain. Et pour cela, faire entrer des jeunes dans l’entreprise. » Sophie Guieysse ne dit pas autre chose que Sébastien Bazin, PDG d’AccorHotels, ou que Caroline Guillaumin, directrice de la communication à la Société générale, qui résume ainsi la question : « Comment les faire venir ? Comment les garder ? Comment les utiliser comme un levier de transformation ? » Quel que soit le métier, il en va de la survie de ces paquebots.

Des actions qui ont du sens

Cela a conduit le think tank ­#Culture_numérique, fondé par Thierry Jadot, président de Dentsu Aegis Network, à analyser, dans la saison 3 de ses travaux, les ressorts de la génération arrivée depuis quelques années dans les entreprises et née entre 1980 et le milieu des années 1990. A savoir la génération Y, que l’on appelle aussi celle des « millennials ». Mais, plus que la date de naissance, c’est le rapport aux technologies qui la définit le mieux : « Chaque génération a donné un peu plus de place aux technologies numériques, précise Alexandre Malsch, cofondateur de Melty, groupe de médias en ligne consacrés aux jeunes. Si elles restent un outil pour les plus de 35 ans, qu’ils utilisent quand ils en ont besoin et pas plus, elles sont devenues une partie de la vie de la ­génération Y. Tandis que pour la suivante, la génération Z, qui a 20 ans aujourd’hui, elles sont si imbriquées à leur vie qu’elles n’en sont plus séparables. » Et c’est ce rapport singulier qui structure en profondeur leur forme d’apprentissage comme leur comportement.

Pour lire la suite de l’article de Valérie Segond paru dans Le Monde

Les millennials : une génération de salariés pas si différente des autres

Le bien être au travail. Tout le monde a sa petite idée. Qu’en pensent les millennials ? Sont-ils à part encore une fois ? Pas vraiment selon la 11ème édition du Baromètre Endered-Ipsos qui montre que cette génération n’aspire pas à un traitement différencié. L’enjeu pour l’entreprise ? Manager dans un monde digitalisé et créer les conditions de l’engagement.
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La relation au travail en entreprise, voilà encore un sujet où les millennials appelés aussi les générations Y et Z ou ceux nés après 1986 -comme vous voulez- trouvent le moyen de se distinguer. En effet, selon la 11ème édition du Baromètre Endered-Ipsos sur le bien-être au travail, les moins de 30 ans sont plus motivés que leurs aînés dans 13 pays sur les 15 étudiés dans le monde (*).

Toutefois ne les idéalisons pas trop vite. Car l’étude rappelle dans la foulée -et à juste titre- que 10 ans auparavant les moins de 30 ans étaient également les plus motivés. De même, alors que 26% des jeunes salariés d’aujourd’hui déclarent (avec des résultats contrastés selon les pays, culture oblige : 12% en France, 19% en Allemagne ou au Royaume-Uni, 26% aux États-Unis, 30% au Brésil, 32% en Chine et 58% en Inde) que leur motivation au travail augmente dans le temps vs 15% des plus de 30 ans, cet écart était déjà observé il y a dix ans (**). « Ces résultats plus positifs chez les millennials sont davantage le reflet de l’attitude classique des nouveaux entrants sur le marché du travail que celui d’un effet de génération », souligne Jeanne Renard, directrice générale des Ressources Humaines et Responsabilité sociétale d’Edenred, inventeur de Ticket Restaurant® et spécialiste dans le monde des services prépayés aux entreprises.

Les millennials, des gens comme les autres y compris au travail…

Pour lire la suite de l‘article de Florence Berthier paru dans INfluencia

 

L’environnement de travail n’évolue pas au rythme des avancées technologiques

Les salariés se disent plus heureux de travailler en dehors des bureaux mais
aussi enthousiastes à l’idée de pouvoir expérimenter la réalité augmentée (RA) et virtuelle (RV) et l’intelligence artificielle (IA) en contexte professionnel. Près de la moitié d’entre eux estiment que leur employeur n’utilise pas efficacement les dernières avancées technologiques. Quant aux actifs de la génération Y, ils affirment que les technologies mises à leur disposition influencent leur choix d’un emploi au point de tourner le dos aux emplois qui n’offrent pas un environnement numérique mature… Tels sont les principaux constats que l’on peut dresser à la lecture de l’étude « Future Workforce Study » commandée par Dell et Intel afin de faire le point sur les grandes tendances de l’adoption de la technologie qui façonneront les environnements de travail.

Pour l’édition 2016 de l’étude « Future Workforce Study », réalisée par l’Institut de recherche PSB, près de 4 000 salariés à temps plein, d’entreprises de toutes tailles, ont été interrogés dans 10 pays. Bon nombre des personnes interrogées en France, en Allemagne, au Royaume-Uni et en Afrique du Sud pensent qu’elles ne travailleront toujours pas dans un environnement intelligent (smart office) dans les cinq ans à venir. Elles ont le sentiment que la technologie déployée sur leur lieu de travail est en retard par rapport à leurs terminaux personnels vus comme des concentrés d’innovations. Maintenant que l’on sait combien l’adoption des nouvelles technologies a un impact fort sur les attentes des salariés vis-à-vis de leur employeur, les entreprises qui ne sauront pas se tenir à jour des nouvelles avancées risquent de se faire distancer par d’autres plus agiles.

Il apparaît clairement que la technologie a une très forte incidence sur nos interactions au travail, et de nombreux salariés, jusqu’à 58% de ceux de la génération Y en France, considèrent que les entretiens en face à face seront bientôt obsolètes. Des technologies innovantes, comme celles de l’Internet des objets (IoT) et de la réalité virtuelle (RV), pourraient bien aussi devenir incontournables au bureau dans un avenir proche, et changer nos méthodes de travail et de collaboration pour gagner en efficacité.
Pour lire la suite de l‘article publié dans itrnews.com

Le management à la française serait-il dépassé?

905767759Le modèle économique et social français perd jour après jour son efficacité tant au plan macro que microéconomique. La précarisation des emplois et le chômage de masse en témoignent. Et dans nos organisations, notamment les grandes – de plus de 1000 salariés -, l’étude réalisée par Capgemini Consulting avec TNS Sofres («Le management français à l’épreuve de la bascule numérique», premier trimestre 2014) montre un désengagement massif des cadres. Désengagement que l’on n’observe pourtant dans aucun des six autres pays de l’étude. Peut-on s’y résigner? Certainement pas.

Car il n’est pas là seulement question du «moral» des salariés français. Mais aussi de la compétitivité de nos organisations et de leur capacité à s’adapter. Des pistes concrètes existent, qui requièrent certes des changements d’attitude et de pratiques mais qui restent néanmoins à portée de main. Une chose est sûre, certaines de nos méthodes de management sont à revoir. Sans attendre.

Un modèle historique à bout de souffle au mauvais moment

Pour lire la suite de l’article de Patrick Benoît et Nicolas Mariotte paru dans Harvard Business Review France.

Êtes-vous prêt à entrer dans l’économie de l’humain?

2372400530Dans l’économie de l’humain, nous serons recrutés pour notre cœur. Et mieux vaudra être un passionné créatif qu’un as du tableur Excel. De quoi bouleverser les méthodes de management de demain…

Au cours du 20e siècle, les économies des pays développés sont passées d’économies industrielles à des économies du savoir. Nous sommes à présent à un autre moment charnière, avec la transition vers des économies de l’humain. Et ce tournant a d’importantes conséquences en matière de management.

Qu’entend-on par économie de l’humain ? Les économies sont définies en fonction du type de travail que les individus y accomplissent principalement. L’économie industrielle a remplacé l’économie agricole lorsque les individus ont quitté les fermes pour les usines, puis l’économie du savoir les a extraits des usines vers des immeubles de bureaux. Lorsque ça s’est produit, la valeur ajoutée des travailleurs a également changé. Au lieu d’exploiter leurs muscles, les entreprises ont tiré profit de leur cerveau. Ce n’étaient plus les mains des travailleurs qui étaient engagées, mais leur tête.

Dans l’économie de l’humain, ce seront les cœurs qui seront embauchés. Le savoir-faire et les compétences analytiques qui rendaient les employés indispensables dans l’économie du savoir ne leur donnent désormais plus l’avantage sur les machines, de plus en plus intelligentes. Mais ils continueront d’apporter à leur travail certains traits de caractère qui ne pourront pas et ne seront pas programmées dans des logiciels, comme la créativité, la passion, le tempérament, et l’esprit de collaboration. En d’autres termes, leur humanité. La capacité à tirer profit de ces atouts déterminera alors la supériorité d’une entreprise sur une autre.

Pour lire la suite de l’article de Dov Seidman paru dans Harvard Business Review France.

Oubliez la génération Z : voici la génération K

Young people standing against each other

Terrorisme, technologie, anxiété… Bienvenue dans les méandres de la Génération K, décryptés par l’écrivaine et économiste Noreena Hertz.

Le terme « Millennials » englobe à peu près tout et n’importe qui. Si Noreena Hertz a choisi la dénomination « Génération K », c’est en référence au personnage de Katniss Everdeen du film Hunger Games, qui incarne un bon nombre des qualités qui caractérisent les jeunes d’aujourd’hui.

La génération K a un pouvoir d’achat de 150 milliards € par an en Europe, au Moyen-Orient et aux Etat-Unis, selon Adam Mack, directeur de la stratégie chez Weber Shandwick. Ainsi, un aperçu de leurs qualités et de leurs habitudes de consommation peut être très lucratif pour les marques et les entreprises qui tentent de leur vendre leurs produits.

Trois phénomènes distincts ont façonné la génération K.

Lire la suite de l’article paru dans ladn