Les pratiques managériales les plus innovantes du monde

Audace, inventivité, souplesse, authenticité… Tout le monde s’accorde à dire que nos entreprises doivent se réinventer pour se différencier. Quand on parle d’innovation, on pense stratégie, offre, organisation et très rarement management, à savoir la manière dont on anime et les Hommes. Pourquoi ?

Vous, qui découvrez cet article, aimeriez-vous travailler au sein d’une entreprise où :

  • les missions que l’on vous confie sont passionnantes ?
  • les relations sont authentiques et basées sur la confiance ?
  • vous disposez d’un niveau d’autonomie et de liberté suffisant ?
  • les équipes sont solidaires et les collaborations entre services constructives ?

Est-ce le cas ?

Bien que 85 % des dirigeants estiment que l’innovation est primordiale pour rester compétitif, les entreprises n’y accordent qu’environ 10 % de leur temps. Si 54 % des collaborateurs suggèrent de nouvelles idées à leurs managers, seulement 11 % d’entre elles sont prises en considération.

Le management : parent pauvre de l’innovation

Selon un sondage Ipsos de 2013, l’innovation est confiée à 72 % aux fonctions Recherche & Développement, Qualité et Marketing, ce qui représente entre 5 à 8 % de l’effectif. Les autres fonctions ne seraient-elles pas concernées par la recherche de nouvelles idées ?

Quand on parle d’innovation, on pense en premier lieu aux innovations technologiques ou à la création de nouvelles offres. D’ailleurs, les classements des entreprises innovantes sont basés sur le nombre de brevets déposés et en cela, il est vrai, la France est le 3ème pays le plus innovant au Monde. 
Mais très rares sont les décideurs qui parlent d’innovation managériale.

Pour lire la suite de l’article de Francis Boyer paru sur JDN

L’intelligence émotionnelle, alliée du DRH


thinkstockphotos-512897320DRH durant 35 ans au service de grands groupes comme Dassault Aviation, Didier Gailliegue enseigne aujourd’hui à l’ESSEC/Isfogep.

Son dernier ouvrage, « L’intelligence émotionnelle, une alliée pour votre vie personnelle et professionnelle »*, remet au goût du jour une notion développée par le psychologue américain Daniel Goleman dans les années 90, et insiste sur l’utilité de cette forme d’intelligence pour l’entreprise du futur.

Comment définir l’intelligence émotionnelle ? 

L’intelligence est la faculté de raisonner et de comprendre, les émotions étant une réaction à une stimulation externe. L’intelligence émotionnelle associe la faculté de raisonnement et l’émotion. Riche de six composantes – trois à connotation personnelle et trois à dimension relationnelle -, l’intelligence émotionnelle doit se travailler pour offrir une pleine efficacité. C’est ce que j’appelle le « syndrome du musicien » où il faut apprendre les gammes, les répéter, puis les répéter encore et enfin y ajouter une charge émotionnelle. C’est là que s’exprime l’intelligence émotionnelle. A noter qu’elle peut se développer à tout âge grâce à la plasticité neuronale. 

Comment se mesure-elle ?

Association de la faculté de raisonnement et de l’émotion, l’intelligence émotionnelle peut se mesurer au même titre que le « quotient intellectuel ». A ce propos, de grandes découvertes sont en cours, et l’on devrait aboutir bientôt à un « quotient émotionnel » plus fiable.

Peut-on reconnaitre une personne à forte intelligence émotionnelle ?

Oui, on peut la reconaitre à son comportement. Par exemple, quelle que soit la situation, les réponses de cette personne resteront pertinentes, départies de toute agressivité et elles se tiendront dans un climat d’harmonie.

Pourquoi cette forme d’intelligence gagne-t-elle du terrain dans l’entreprise?

Pour être compétitive, l’entreprise de demain va devoir  développer cette forme d’intelligence chez ses salariés qui, rappelons-le, seront des « intra-entrepreneurs ». Au regard d’un contexte de plus en plus incertain, qui provoque potentiellement un mal être gagnant toutes les catégories de salariés, et de la perte de vitesse des traditionnelles méthodes de management, les dirigeants devront développer cette intelligence… et la vivre ! A noter que l’intelligence émotionnelle a fait le succès de structures telles qu’Apple ou Dassault Aviation, où les managers s’appuient sur l’émotion collective pour rendre les salariés plus motivés, plus créatifs et, par là même, plus productifs. 

Pour lire la suite de l’article de Frédérique Guénot paru dans FocusRH

 

Les millennials : une génération de salariés pas si différente des autres

Le bien être au travail. Tout le monde a sa petite idée. Qu’en pensent les millennials ? Sont-ils à part encore une fois ? Pas vraiment selon la 11ème édition du Baromètre Endered-Ipsos qui montre que cette génération n’aspire pas à un traitement différencié. L’enjeu pour l’entreprise ? Manager dans un monde digitalisé et créer les conditions de l’engagement.
actu_6660_image2012rectangle_petite

La relation au travail en entreprise, voilà encore un sujet où les millennials appelés aussi les générations Y et Z ou ceux nés après 1986 -comme vous voulez- trouvent le moyen de se distinguer. En effet, selon la 11ème édition du Baromètre Endered-Ipsos sur le bien-être au travail, les moins de 30 ans sont plus motivés que leurs aînés dans 13 pays sur les 15 étudiés dans le monde (*).

Toutefois ne les idéalisons pas trop vite. Car l’étude rappelle dans la foulée -et à juste titre- que 10 ans auparavant les moins de 30 ans étaient également les plus motivés. De même, alors que 26% des jeunes salariés d’aujourd’hui déclarent (avec des résultats contrastés selon les pays, culture oblige : 12% en France, 19% en Allemagne ou au Royaume-Uni, 26% aux États-Unis, 30% au Brésil, 32% en Chine et 58% en Inde) que leur motivation au travail augmente dans le temps vs 15% des plus de 30 ans, cet écart était déjà observé il y a dix ans (**). « Ces résultats plus positifs chez les millennials sont davantage le reflet de l’attitude classique des nouveaux entrants sur le marché du travail que celui d’un effet de génération », souligne Jeanne Renard, directrice générale des Ressources Humaines et Responsabilité sociétale d’Edenred, inventeur de Ticket Restaurant® et spécialiste dans le monde des services prépayés aux entreprises.

Les millennials, des gens comme les autres y compris au travail…

Pour lire la suite de l‘article de Florence Berthier paru dans INfluencia

 

Saurez-vous reconnaître le leader du troisième type ?

Détecter ces profils est l’objet de l’ouvrage « Leaders du troisième type  » de Gérald Karsenti, Pdg de Hewlett Packard Enterprise France, professeur affilié à HEC Paris et influenceur sur le réseau LinkedIn. D’après lui, il est plus qu’urgent de repenser le modèle du leader afin notamment de s’adapter à la révolution digitale. 

Quel est le point de départ de votre ouvrage ?

Sur LinkedIn et ailleurs, j’ai constaté que les influenceurs les plus puissants étaient ceux qui savaient proposer du rêve via le « story telling ». Un rêve que les dirigeants – d’entreprises ou politiques – ont de plus en plus de mal à proposer, et ceci dans une société où nous sommes nombreux à manquer de perspectives ou d’horizon. En d’autres termes, il m’est vite apparu que de nombreux leaders en poste étaient en manque de souffle. C’est à l’université d’Oxford que j’ai eu une forme de révélation. Elle venait de Michael Maccoby, l’un des intervenants et référence mondiale dans le domaine du leadership. Constatant que le monde est gouverné depuis toujours par des narcissiques, il affirmait qu’ils présentaient de nombreuses limites. Face à leurs possibles déviations, il  convenait donc de les mettre « sous contrôle ». Il concluait néanmoins qu’ils étaient les meilleurs pour diriger. Son enseignement a bouleversé ma vision du leadership, mais je suis arrivé à une autre conclusion.

Laquelle ?

Alors que nous sommes plongés au cœur d’une profonde transformation sociétale, que le monde se digitalise, que le pouvoir évolue, que les rapports humains sont radicalement bouleversés, les narcissiques ne sont plus les profils adéquats pour demain, du moins pas dans leur forme « pure » ou dominante. Ils ne savent pas gérer leur ego et causent beaucoup de dommages. Sous les feux de la rampe, ils dévient, considérant que ce qui s’applique aux autres ne saurait leur être opposé. Ils souffrent d’un syndrome de grandeur et pensent rapidement être « intouchable » .

Qu’en concluez-vous ?

J’en conclue que le leader de demain ne devra pas avoir cet appétit démesuré. Au contraire, il devra faire preuve d’un narcissisme modéré, tout en ajoutant à sa personnalité ou à son profil d’autres caractéristiques pour être en mesure de relever les défis de demain. C’est tout l’objet de mon ouvrage : définir les traits du leader de demain. Je l’ai appelé le « leader du troisième type ».

Ce « leader du 3ème type » fait écho à une nouvelle ère… Quels en seraient les contours? 

Pour lire la suite de l’article de Frédérique Guénot paru le 8/07/2016 dans FocusRH.com

Comment devenir un manager bienveillant ?

5c0760aa09Alors que la tradition dans le monde professionnel français est aux méthodes directives, la mode du management bienveillant se développe. Comme son nom l’indique, il s’agit d’encadrer ses troupes avec plus de doigté et de souplesse que la simple méthode consistant à donner des ordres et à se faire obéir sans broncher. Une technique qui requiert quelques modifications…

En osant la gratitude

« Une récente étude de Google a révélé que c’est la gentillesse qui améliore le plus la productivité, », assure Philippe Rodet, auteur de l’ouvrage Le Bonheur sans ordonnance. Il poursuit : « Beaucoup de salariés que j’ai pu observer se plaignent qu’ils ne sont jamais complimentés quand leur travail est bien fait mais qu’ils perçoivent des reproches au quotidien pour tout et n’importe quoi. » Ce mode de management peut apparaître comme destructeur car il finit par faire croire qu’il n’est pas utile de travailler du mieux possible. Résultat : des collaborateurs qui en font le minimum. « Un manager doit avoir de la considération pour chacun de ses collaborateurs, estime Éric Albert, président de l’Institut français de l’action sur le stress (IFAS). Respecter un collaborateur, c’est respecter une personne avant de respecter une fonction dans la hiérarchie. » Comme tout être humain, il doit bénéficier d’un juste traitement. « Si vous savez complimenter vos collaborateurs quand ils le méritent, ils reconnaîtront et accepteront plus facilement le reproche s’il est justifié », note encore Philippe Rodet.
Pour lire la suite de l’article de Régis Delanoë paru dans cadremploi.fr

 

Soft skills: pourquoi elles sont désormais clé !

Shot of an attractive businesswoman sitting at her desk in an officehttp://195.154.178.81/DATA/i_collage/pi/shoots/783151.jpg

Aujourd’hui, les connaissances académiques et les compétences techniques ne sont plus suffisantes pour s’insérer et évoluer sur le marché du travail. La mondialisation, l’accélération des évolutions technologiques, l’émergence permanente d’activités et de modèles innovants impliquent la maîtrise de nouvelles compétences, essentiellement relationnelles, les « Soft Skills ». Décryptage par Alexis Desouches 

Comment peut-on définir les « Soft Skills » ?

Ce sont des qualités personnelles, orientées vers les interactions humaines, correspondant davantage à un savoir-être plutôt qu’à un savoir-faire. Complémentaires des formations académiques traditionnelles (les « Hard Skills »), les « Soft Skills » interviennent à différents niveaux : cognitif (concentration, résilience, perception et maîtrise de ses pensées, de ses émotions, gestion du stress, confiance en soi, curiosité, capacité d’innovation et de créativité), relationnel (leadership, esprit d’équipe, collaboration, bienveillance, écoute attentive, communication non-violente, intelligence émotionnelle collective,), opérationnel (organisation, gestion du temps de travail, prise de recul, prise de décision, prise de parole en public, adaptabilité, savoir convaincre et entreprendre), et transversal (être capable de travailler en équipes pluridisciplinaires, multiculturelles).

Il s’agit de compétences liées à notre personnalité, dont nous n’avons souvent même pas conscience, et qui, une fois identifiées, peuvent être stimulées, cultivées et développées, dans des proportions remarquables.

En quoi la maîtrise de ces compétences est-elle utile professionnellement ?

Les « Soft Skills » sont aujourd’hui des compétences clé sur le marché du travail, et plus spécifiquement dans l’univers du digital, où les entreprises attendent de la part de leurs collaborateurs d’être immédiatement opérationnels et aptes à travailler en équipe, de manière efficace et agile.

Pour lire la suite de l’article paru dans businessofeminin.com 

 

Les Chief Happiness Officers : nouveaux stratèges ?

Cropped portrait of a businesswoman in an officehttp://195.154.178.81/DATA/i_collage/pu/shoots/805882.jpg

L’intitulé de leur fonction peut faire sourire. Les “Chief Happiness Officers” ou “ambassadeurs du bonheur” fleurissent dans bon nombre de start-ups mais aussi d’entreprises traditionnelles. Leur mission: assurer le bien-être des salariés. Une réponse aux phénomènes de bore et burn out, au manque d’investissement de bon nombre d’employés? Décryptage.

“Je déteste la terminologie de capital humain, laquelle renvoie au fait d’être exploité. Je considère avoir été développeur de patrimoine humain.” Laurence Vanhée n’a en effet pas été une DRH comme les autres. Fin 2009, elle décide de troquer son titre de directrice des ressources humaines pour celui, plus vendeur, de chief happiness officer. “Il m’a fallu six mois avant que ma hiérarchie accepte que je l’inscrive sur mes cartes de visites.” Un délai long dans le monde agile des start-ups où se développent depuis quelques années ces “ambassadeurs du bonheur”, mais relativement court dans l’univers de Laurence Vanhée: à l’époque, elle travaille au sein de la sécurité sociale belge.

La Silicon Valley, mère du bonheur au travail

“Début 2010, nous n’étions que cinq dans le monde à pouvoir se targuer d’être chief happiness officer,” se souvient-elle. Des précurseurs localisés essentiellement Outre-Atlantique, plus particulièrement dans la Silicon Valley, berceau des “CHO”.

Pour lire la suite de l’article paru dans businessofeminin.com

Transformation numérique : comment manager dans l’incertitude ?

e7b06f76e0Une visibilité sur le mois (et encore), des infos et des données qui tombent de partout, des concurrents qui débarquent de nulle part, des nouveaux profils à piloter, des outils de travail plus que jamais collaboratifs …. Le tout dans un environnement mouvant (et ce n’est rien de le dire car ce qui est vrai aujourd’hui, ne le sera peut-être plus demain), pas facile d’être un manager à l’ère du digital. Zoom sur les compétences indispensables et les pièges à éviter.

Se « geekiser » un peu

Le pire serait de penser que la transformation digitale est un moment douloureux à vivre et que, passé ce virage, vous pourrez à nouveau manager comme avant. « Aborder les choses ainsi serait une grossière erreur. La digitalisation entraîne une nouvelle façon de travailler et de manager. C’est à chacun de se digitaliser. Sans être un geek lui-même, le manager doit impérativement intégrer dans son quotidien, les nouveaux modes et rythmes de travail, les écrans….liés à cette transformation numérique et ne pas espérer que d’autres le fassent à sa place », prévient Jeremy Stubbs, associé au sein de la communautés de talents La Voie des hommes et co-auteur de Manager au quotidien pour les nuls (First).

Lire la suite de l’article paru dans Cadremploi

Etes-vous prêt à être dirigé par la génération Y ?

1575543948Peter Drucker avait coutume de rappeler qu’il y a pire que de ne pas être efficace; c’est de faire très efficacement des choses qu’on n’aurait jamais dû faire. Cette réflexion de bon sens s’applique parfaitement à une question qui est en train de perdre beaucoup d’acuité: comment diriger les Y, ces talents nés entre 1980 et 1995 ? La vraie question, plus irritante pour certains, c’est comment elles et eux vont nous diriger – et c’est pour très bientôt. Cinq pistes donc, pour rester zen.

1- Ecoutez la différence

A un moment où l’accès à la connaissance n’a jamais été aussi facile et où la profusion de savoir disponible tourne à la confusion, il est essentiel d’être vous-même un chercheur, pas un étudiant. De devenir non pas un spécialiste de la génération Y, mais un spécialiste de votre génération Y, celle qui vous entoure directement. Quand, en 2013, nous avons lancé une enquête mondiale sur notre génération Y, tout le monde – y compris des Y – nous a conseillé d’être court et non intrusif. Nous avons choisi, au contraire, d’administrer une enquête en ligne de 47 questions, dont un tiers portaient sur l’identité et les aspirations dans la vie, pas seulement au travail, de plus de 7000 Y dans nos 70 pays à l’époque. Nous avons reçu plus de 3500 réponses en une semaine, et 1500 contributions spontanées supplémentaires. La plupart d’entre nous avons des certitudes, et nous essayons d’y faire entrer cette génération, pour son bien évidemment. Ne vous attachez pas à ce que les autres disent de la génération Y en général. Prenez le temps de découvrir celle qui vous entoure, faites-en un acte sincère d’apprentissage mutuel, pas d’éducation paternaliste. Et si vous ne devez avoir qu’un a priori, c’est celui de respecter par principe deux idées simples explorées en sociologie depuis le début du vingtième siècle : les cohortes générationnelles existent et forment des civilisations, des cultures et des valeurs différentes, et à l’intérieur d’une cohorte générationnelle, un petit groupe d’individus peut influencer les goûts, les aspirations et l’identité de l’ensemble de sa génération.

Pour lire la suite de l’article paru dans hbrfrance

Pour que le management agile ne soit pas une posture

207434_1455614121_205636-essilor-mise-sur-la-formation-pour-croitre-a-l-international-web-021560600251Le nouveau patron doit se déconstruire et perdre toute forme d’arrogance. Il doit se battre contre l’inertie des organisations, le poids des ego, le confort des silos.

Des colosses, finalement aux pieds d’argile, ont chuté sous les yeux ébahis du marché. Leader mondial du mobile, Nokia a raté la déferlante du smartphone et BlackBerry, inventeur du « data on the move », est resté en rade. Durant la même décennie, des géants comme Facebook, Google ou Zappos ont surgi d’un garage.

Quoi de commun derrière ces extrêmes ? L’agilité ou son absence. Cette vertu désormais cardinale de l’entreprise s’applique à la stratégie, à l’organisation, au management et aux méthodes. Ce mot tiroir recouvre à la fois la souplesse et l’adaptabilité. Mais, au-delà du concept à la mode, dont le management est friand, la façade se lézardera chez ceux qui n’auront pas mesuré la profondeur de la remise en question nécessaire et qui se contenteront de quelques changements de pratiques opportunistes.

Dans cette affaire, c’est la survie des organisations qui se joue. Deux phénomènes disruptifs ont émergé. D’abord, l’environnement d’imprévisibilité et de chaos. Dans les entreprises, tout n’est que « volatilité, incertitude (« uncertain »), complexité et ambiguïté » (« Vuca » dans le discours militaire anglo-saxon). Ensuite, la désaffectation profonde de quatre employés sur cinq (sondage Deloitte et Gallup), qui se traduit par un manque d’engagement au travail. La conséquence est irréversible : face à l’extrême changement, le modèle traditionnel de management, basé sur le taylorisme et une structure bureaucratique, jette ses derniers feux.

Lire la suite de l’article de Laurence Borde, Nathalie Dupuis-hepner Et François Potier paru dans business.lesechos.fr