L’organisation 4.0 : les gens et les processus au cœur de l’évolution des systèmes

Nous accédons à une nouvelle révolution industrielle qui refaçonnera notre environnement de travail : l’organisation 4.0

 

On peut résumer cette révolution par la numérisation avancée des échanges économiques et productifs, incluant l’infonuagique, l’intelligence d’affaires, l’analytique et l’internet industriel des objets intégrés à la chaîne de valeur de l’entreprise. Avec l’organisation 4.0, tout se réalisera de A à Z en interaction entre les produits et les machines, et les machines entre elles par flux d’informations instantanés ou presque. Le produit fini personnalisable pourra communiquer avec les machines dans sa phase de réalisation. Le service à donner sera appelé à s’adapter rapidement aux besoins évolutifs des clients.

Les technologies existant déjà, la révolution portera plutôt sur le mode de production et de livraison des produits et services, provoquant ainsi une totale rupture avec l’existant. Au-delà des nouvelles technologies, la vraie révolution se trouve donc dans la réingénierie des processus. Il faut l’envisager dans un horizon de dix ans : personne ne passera du 3.0 au 4.0 du jour au lendemain en une seule phase d’investissement massif dans toutes les technologies. Cette migration sera rapide, mais ce sera par étapes que les organisations les plus agiles se transformeront graduellement en entités connectées et intelligentes.

Difficultés des projets de numérisation

Le point délicat, c’est que les projets ayant le plus tendance à dériver sont ceux en informatique. Diverses études récentes ont démontré qu’entre 50 % à 75 % de ces projets ne respectent pas leur planning initial ni leur budget et, même, qu’un nombre important d’entre eux n’aboutissent jamais ! On rapporte que très peu disposent d’un référentiel de bonnes pratiques et qu’encore moins préconisent une approche de gestion et d’implantation de projet collaborative.

Les études citent les conditions de succès suivantes dans les projets ayant le mieux réussis :

  • Impliquer les employés qui sont parties prenantes du processus.
  • Déléguer la responsabilité, le pouvoir aux responsables et la légitimité de changer les façons de faire.
  • Garder simple la gestion et la gouvernance de projet.
  • Mettre l’accent sur les résultats et les clients du processus.
  • Systématiser la résolution rapide des petits problèmes et l’escalade des complexes.
  • Documenter, avec l’équipe, les nouvelles façons de faire.

Ces énoncés nous ramènent donc à plusieurs des concepts de base en gestion du changement et production à valeur ajoutée (PVA ou Lean).

Gérer le volet humain du changement

En gestion du changement, les entreprises qui se dotent d’une méthodologie pour tenir informé et impliquer leur personnel dans le développement de l’entreprise favorisent leur adhésion et parviennent plus facilement au changement.

Il faut constamment se rappeler que la réussite d’un changement important passe par la volonté de tous les individus de modifier leurs habitudes et d’adopter les nouvelles façons de faire. Dans cette optique, le rôle du gestionnaire d’équipe/cadre intermédiaire est critique à la réussite du projet de changement ; il doit s’investir dans le rôle clé de messager, courroie de transmission des intentions stratégiques de la direction et pivot de l’implication des employés. Déléguer ainsi le pouvoir de changer au gestionnaire et à son équipe crée un cadre de rapprochement et de collaboration entre hauts dirigeants, gestionnaires et employés des opérations de l’entreprise. Les canaux de communication bidirectionnels s’ouvrent, ce qui réduit les écarts de compréhension, favorise le développement d’une vision et d’une motivation communes à changer dans l’organisation.
Pour lire la suite de l’article de Michel Hamon paru dans Revue Gestion HEC Montréal